Как разделить финансовый и оперативный учет в крупном холдинге

Журнал “Генеральный директор”, №5 2010г.  Автор: Николай Лисин, зам.директора (компания ИТРП)

Особенностью проектов создания комплексных автоматизированных систем управления на крупных предприятиях (АСУП) является необходимость разрешения существующего в деятельности предприятий противоречия между требованиями к автоматизированной системе.

Со стороны бизнес-процессов финансового учета и анализа, приоритетным для которых является стоимостной учет с небольшой детализацией только в целях учета и планирования и с ограниченными требованиями к оперативности (осуществляется манипулирование данными, большая часть которых не имеет отношения к оперативному учету и управлению ресурсами).

Со стороны бизнес-процессов ресурсного управления (оперативного учета, планирования, логистики) приоритетом является максимальная детализация и оперативность в сочетании с жесткими требованиями к безостановочному режиму работы, когда остановка системы приравнивается к остановке бизнес-процессов, что при круглосуточной работе недопустимо (осуществляется манипулирование данными, большая часть которых не имеет отношения к финансовому учету).

Традиционные типовые решения на платформе «1С» исторически развивались от продуктов, предназначенных исключительно для выполнения задач бухгалтерского учета и нацеленных в первую очередь на отражение хозяйственных операций с точки зрения бухгалтерского учета. И схема наполнения первичных «электронных документов» в таких системах построена таким образом, чтобы в первую очередь вводились данные, ценные с финансовой точки зрения, и далее по этим документам формируются проводки. Таким образом, такие системы нацелены преимущественно на решение бизнес-задач финансового учета. Попытки использовать такие системы для комплексной автоматизации бизнес-процессов крупных производственных предприятий сталкиваются с серьезными препятствиями, в основе которых лежат указанные выше противоречия между требованиями оперативного и финансового контуров учета.

Важно понимать, что первичная учетная информация в части материальных потоков, достаточно детальная и актуальная для целей оперативного учета и управления ресурсами внутри подразделений, появляется в производственных подразделениях и на складах. Но использование этой информации в исходном виде для целей бухгалтерского или управленческого финансового учета затруднено, т. к. она, с одной стороны, недостаточна (требуется ее дополнение финансовыми показателями), а, с другой стороны, избыточна (т. к. перегружена подробными логистическими данными).

При внедрении типовых комплексных решений для автоматизации учета и управления, основанных на традиционной архитектуре, не подразумевающей разделения учета на оперативный и финансовый уровни, предприятие сталкивается с дополнительными организационными сложностями:

  • Перегрузка финансовых служб излишней детализацией оперативного учета.
  • События в операционной деятельности предприятия требуют различной интерпретации по нескольким юридическим лицам, а в управленческом финансовом учете – по нескольким бизнес-единицам.
  • Требуется одновременное внедрение как оперативного, так и финансового учета.
  • Финансовые транзакции и расчеты влияют на оперативность и бесперебойность работы системы оперативного учета.
  • Необходимо отслеживать и регулировать права доступа «оперативных» служб к финансовым данным предприятия, имеющимся в системе.

Но и без этих сложностей проблем при внедрении комплексной системы хватает. Такими задачами являются создание и оптимизация нормативносправочной системы, обучение, преодоление саботажа пользователей, выделение рабочего времени на освоение и внедрение, встречная адаптация бизнес-процессов предприятия и моделей, заложенным в типовое решение. Эти проблемы неизбежны и присущи любому проекту автоматизации. А вот дополнительных сложностей, связанных с архитектурой системы вполне можно избежать.

Где искать решение? Системный подход

Для систем управления предприятием ERP-класса, которые изначально проектировались для комплексного решения как задач финансового учета, так и ресурсного управления в едином информационном пространстве, характерно разделение функций учета материальных потоков системы на два уровня с разной детализацией данных, разной оперативностью поступления информации, с возможностью трансформации данных при передаче с уровня оперативного учета на уровень финансового учета. При этом оба уровня объединены единой структурой нормативно-справочной информации (НСИ). Обычной практикой на крупных предприятиях является модификация типовых комплексных решений с целью разделения базы данных на две базы (или узла) – оперативного и финансового учета.

На старте проекта внедрения комплексной информационной системы предприятие сталкивается с задачей определения стратегии автоматизации. При этом решение локальной неотложной задачи (например, автоматизация регламентированного учета) должно «вписываться» в перспективный план развития системы, например, ход дальнейшей автоматизации оперативного учета, планирования, управленческого учета предприятия и холдинга. Такой подход к внедрению называется системным. Важным требованием к стратегии развития автоматизированной системы управления предприятием (АСУП) является масштабируемость решений, внедренных на первых этапах проекта, и это требование можно выполнить только при системном подходе.

Итак, если проект автоматизации на крупном предприятии подразумевает охват всех основных бизнес-процессов, то изначально должен быть применен системный подход и оптимальное разбиение проекта на этапы. Основной предпосылкой в данном случае является тот факт, что бухгалтерия не «придумывает» данные для учета. Эти данные появляются в результате операционной деятельности предприятия на самом «нижнем» уровне. Автоматизация поступления этих данных в бухгалтерию является ключевым и решающим фактором надежности работы системы финансового учета.

Важно, что при комплексной автоматизации всех бизнеспроцессов начинать необходимо с «первооснов», т. е. с организации автоматизированного оперативного учета, отражающего «реальную жизнь» предприятия. И лишь после этого решать задачу построения систем финансового учета, на основе данных, извлекаемых с уровня оперативного учета.

На первом этапе, при создании системы оперативного учета, должны быть решены важнейшие организационные и методологические вопросы:

  • формализация материальных потоков в производстве и на складах,
  • формирование спецификаций на продукцию,
  • создание и использование единых классификаторов.

Преимущества такой стратегии очевидны:

  • Системность подхода. Выделение первого операционного уровня создает задел для автоматизации в последующем функций управления ресурсами – управления продажами, производством, закупками, данными о продукции. При этом перестройка на уровне оперативного учета бизнес-процессов ввода информации и структуры НСИ для целей регламентированного учета уже не потребуется.
  • Поскольку функции финансового учета предъявляют достаточно узкие требования к структуре НСИ – создание уровня оперативного учета позволит решить задачу создания единой структуры нормативно-справочной информации для целей управления ресурсами уже на первом этапе проекта.

Решение существующей проблемы – два уровня учета в едином решении

Логичным ответом сложившейся ситуации может стать применение программного продукта, в котором изначально реализована концепция разделения бизнес-процессов учета в зависимости от уровня детализации данных. Оптимальным представляется деление по следующим уровням:

  • Оперативный и финансовый уровни предприятия.
  • Финансовый уровень предприятия и финансовый уровень управляющей компании холдинга.

Таким образом, в общем случае решение поддерживает трехуровневую архитектуру базы данных автоматизированной системы, причем все уровни учета объединены одной НСИ. При этом функции разделения обладают максимальным запасом гибкости, что позволяет реализовать очень сложные схемы учета и управления без доработок ядра системы путем гибких настроек. Важной особенностью такого решения может стать возможность вести управленческий финансовый учет по нескольким фирмам (бизнес-единицам) непосредственно по первичным документам, с формированием управленческого баланса по каждой отдельной фирме, отдельно от ведения регламентированного учета.

В первую очередь в таком решении будет предусмотрена возможность разделения функций на два основных уровня – управление ресурсами (оперативный учет и планирование) и финансовый. Причем эти уровни могут быть выделены в отдельные узлы распределенной базы данных, с организацией автоматического обмена данными между узлами с интервалом времени в несколько минут. Такая система предоставляет детальные и оперативные данные о запасах, полуфабрикатах, продукции и их движению в производстве и на складах. А далее данные первичного учета, собираемые на оперативном уровне, автоматически трансформируются по заданным правилам в документы финансового учета (т. н. «Проекции»), которые передаются на финансовый уровень (см. рис.).

Пример формирования нескольких документов – финансовых проекций

Рис. Пример формирования нескольких документов – финансовых проекций на основе одной хозяйственной операции в оперативном учете

Важное организационное и технологическое преимущество такого комплексного подхода – возможность разделить проект внедрения информационной системы на два этапа:

  1. Автоматизация оперативного учета в производстве и на складах.
  2. Автоматизация регламентированного и / или управленческого финансового учета. При этом операционный уровень уже действует, вмешательство в его работу минимально.

Зачем это нужно? Если операционный и финансовый уровни никак не разделены, то остановка или перегрузка финансового уровня останавливают работу оперативного уровня, который должен работать бесперебойно. В случае же разделения этапов, оперативный уровень остается неприкосновенным, а остановка финансовой базы на несколько часов никак не повлияет на работу операционного уровня, если база разделена на два узла (уровня).

Эти, на первый взгляд, сложные для восприятия функциональные возможности системы преследуют одну простую цель – построение единого сквозного информационного пространства всего холдинга, но в разумных пределах, поскольку некоторые сегменты этого пространства специфичны для отдельных предприятий и «неинтересны» для холдинга.

Существуют ли типовые решения на платформе «1С», в полной мере отвечающие требованию системного подхода к стратегии автоматизации? В настоящий момент таким программным продуктом, представленным на рынке решений на платформе «1С» является типовое решение «ИТРП: Процессное производство 8», в котором полностью реализована концепция разделения функций бизнес-процессов на несколько уровней – оперативный и финансовый уровни предприятия, финансовый уровень предприятия и финансовый уровень управляющей компании.

Важным преимуществом решения является возможность воспользоваться функциями типового решения, обеспечивающими управляемую миграцию данных между базой управляющей компанией и базами предприятий при организации распределенной базы уровня холдинга. Правила миграции настраиваются без дополнительного программирования.

Вместо заключения

Выбор стратегии автоматизации и развития системы – самый ответственный шаг перед началом проекта внедрения АСУП. Если для руководства предприятия цели автоматизации, как правило, очевидны, то технологии достижения положительного результата на всех этапах проекта не столь прозрачны и зачастую отдаются на откуп IT-службам или компаниям-внедренцам. Однако мотивация этих структур может быть направлена лишь на эффективное решение конкретных текущих задач и не учитывать стратегических задач проекта в целом.

Требование к системности подхода не всегда принимается топ-менеджментом во внимание, особенно когда необходимо максимально оперативно решить локальную насущную задачу. Результатом такого несистемного подхода становится резкий рост организационных и финансовых издержек предприятия при попытках в дальнейшем расширить рамки проекта, например, решить важнейшие управленческие задачи с помощью автоматизации. И такой рост издержек может оказаться неоправданным по отношению к выгодам, которые получит предприятие от расширения рамок проекта.

Понимание важности системного подхода на этапе выбора платформы внедрения является ключевым в успехе проекта. Руководство предприятия должно принимать деятельное участие в выборе IT-составляющей проекта, уделяя особое внимание масштабируемости продукта и его способности эффективно решать задачи всех уровней учета с самых ранних этапов внедрения.

Оставить комментарий

Ваш email не будет опубликован. Обязательные поля отмечены *

Вы можете использовать это HTMLтеги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>